Marketing Meetup Future Notları

9 Mayıs Salı günü Kültür Üniversitesi’nde genç ve enerjik Pazarlamasyon ekibinin organize ettiği Marketing Meetup Future etkinliği gerçekleşti. Yine yoğun bir programdı ve birbirinden değerli konuklar vardı. Emeği geçenlerin ellerine sağlık.

Katıldığım etkinlik notlarıma alışık okuyucular, genelde konuşmacılar ve sunumlarında gerçekleştirdiği içerikler hakkında not tuttuğumu ve daha sonra başlıklar halinde yazdığımı bilirler. Bir sunumu dinlerken tivit atma işinde ego haricinde bir maksadın olduğunu düşünmediğimden, not tutmayı ve yazmayı tercih edenlerdenim. Lakin bu defa çok fazla not tutamadım. Çünkü konuşmaların içine giremedim, çünkü içselleştiremedim. Beni çeken 2 konuşma vardı. Daha konvansiyonel konuşmalar belki. Bir konuk “işçi değil insan” diğer konuk “tüketici değil insan” dedi. Bu notlar da bende kaldı. Son iki konuşmaya seyahat biletim nedeniyle kalamadıysam da bu son ikinin dolu geçtiğine dair yazılanları okudum. Kısmet.

Organizasyonun bir üniversitede gerçekleştiriliyor olmasından gerek, konukların dinleyicileri junior statüsüne koymalarını yadırgadım açıkçası. Necip Bey bir ara yaş ortalamasının çok da düşük olmadığını iletti gerçi ama (34 kalmış aklımda) bu algı pozitif mi negatif mi soru işareti. 

Adaptasyonda zorlandığım içerikler haliyle gelecek zaman kipiyle süren ve içinde bol bol robot, IoT, büyük veri, Mars, fintech, Elon Musk, Uber ve kahve makinası kavramlarını barındıran içerikler oldu. Evet kahve makinası. Apple ve Steve Jobs hiç anılmadı. Zaman dar, konuşmalar dolu, içerikler yoğundu. Ürkütücü buldum özetle.

Yoğun not aldığım iki sunumu başlıklar halinde yazıp diğerlerini paragraflarda belirteceğim.

Duygusal Sermaye – Mehmet Semih Söylemez

Öncelikle Mehmet Bey’in “pozitif duyguların birikimi” şeklinde birkaç kelimeyle aktardığı Duygusal Sermaye kavramının ne olduğunu biraz daha merak edenlerin; 2012 yılında bir çırpıda ve büyük bir iç huzuruyla okuduğum kitap hakkında yazdıklarıma göz atmalarını tavsiye ederim. (Duygusal Sermaye)

Mehmet Bey AGT’nin süreçlerini aktardı. O kadar güzel de aktardı ki imrenmemek elde değildi. Nazar değmesin inşallah. Sunumun ortalarında P. Drucker’ın bir sözünü hatırlattı Mehmet Bey; “Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer” ve devam etti: “Biz kurulduğumuz günden beri insana ve insanî duygulara değer veren bir kurumduk. Takım olmaya inanan bir kurumduk. Yani bu bizim kültürümüzde var olan bir şeydi. Daha sonra bunun adının Duygusal Sermaye olduğunu öğrendik”. Üzerinde konuşularak belki koca bir gün geçirilebilecek bir kavram. 

Söylemez’in konuşmalarındaki satır başlarını kendi ifadeleriyle aktarıyorum:

- Başarısızlık öykülerine çok şey borçluyum.

- 2000 yılında 4 milyon olan ciromuz 2016 yılında 900 milyon olarak gerçekleşti.

- Kendi bünyemizde Virtual Reality, Augmented Reality, Yazılım vs gibi alanlarda çalışan 18 kişilik bir özel ekibimiz var.

- Bazen görüştüğüm işletme sahiplerine sorarım; “Tüm yatırımını mı kaybetmek daha zor, tüm ekibini mi?” diye. Genelde cevap “yatırım” olur. Ekibin bir şekilde tekrar kurulabileceğine dair bir inanış vardır. Ben tam tersini düşünenlerdenim.

- Kurulduğunda “Ahşabı Geliştiren Teknoloji” kelimelerinin kısaltması olarak markalanmıştır AGT. Kuruluş tarihi 1984! Bilgisayar yok, faks yok ve kurum ismini koyarken bile kültür kendini yansıtmış ta o yıllarda.

- Bütün bu üretim tesisleri, makineler vs ne için var? İnsan için, onun daha mutlu olabilmesi için. Peki biz tüm bu sistemleri kurarken “insan” olgusunu neden bir kenarda bırakalım? Ne anlamı var o zaman yapılan işin?

- Doğan Cüceloğlu’nun “El” metaforu bizi tanımlayan bir metafordur. Genelde başarı için eldeki en uzun parmak olan orta parmak olmak tavsiye edilir. En öndeki, en uzun, ek büyük vs. Ancak o elde baş parmak olmazsa o uzuv el olma özelliğini kaybeder. Her parmağın işlevi kendine hastır ve el olabilmesi için hepsine ihtiyaç vardır. Bizim kurumumuzda da "biz bilinci" vardır. Çünkü önemli olan “el”dir.

- İnsan; aklıyla değil, duygularıyla karar veren bir varlıktır. Biz o duygulara hitap edemiyorsak ilerleyemeyiz.

- İnsanın "özel hayat", "iş hayatı" gibi ayrımları yoktur. Bu bir illüzyondur. Bizim tek hayatımız var. Mutlu olanlar iş hayatında da mutlu özel hayatında da mutlu, mutsuz olanlar özel hayatında da mutsuz iş hayatında da mutsuzdur.

- Özel hayattaki problemleri “işe yansıtmamak” mümkün değildir.

- Başka bir sanayi kurumunda 10 yıldır çalışan bir işçi vardı. Çalışanın 10 yıldır tek bir iş kazası yok. Operatörlüğünü yaptığı makinede bir gün iş kazası yaptı ve maalesef vefat etti. Nasıl oldu da ilk iş kazası hayatına mal oldu? Daha sonra öğrenildi ki, o çalışan bir haftadır eşinden ayrı yaşıyormuş. Bizdeki kültür şunu gerektirirdi; o kişi ya eşiyle barışacak, ya boşanacak, ya izin kullanacak. Ama kesinlikle o iş makinesini kullanmayacak.

- Bunun için bizim anlaşmalı olduğumuz psikologlar vardır. Aile danışmanları vardır. Obezite sorunu için çalıştığımız doktorlar vardır. Bunun gibi 50 farklı konu ile ilgili çalışanlarımızın hayatlarına fayda sağladığımız madde sayabilirim. Danışmanlık ücretini kurum karşılar, kişileri açık etmez.

- Bu kültür sayesinde 30 yılda 1 kişinin hayatı kurtulduysa, 1 kişinin hayatına değer kattıysak buna değer.

- “Öngörü” kavramı yerine “Uzgörü” kavramını kullanmayı tercih ederim. Çünkü bizi bekleyen hazır bir gelecek yok. Onu biz hazırlayacağız.

- İş hayatında deneyim ve teknik bilgi gereğinden fazla önemseniyor. Kişinin Duygusal Zekasına (EQ) bakılmıyor. Halbuki deneyim ve teknik bilgi kuşun bir kanadıysa, EQ da diğer kanadıdır.

- Ayrıca teknoloji çok hızlı değişiyor. Nasıl bir teknik bilgi birikiminden bahsediyoruz?

- Bizim birlikte çalışacağımız ekibimiz için standart bir IQ yeterlidir. Ancak EQ’nun düşük olmaması gerek.

- Duygusal Zekadan yoksun bir insanın liderlik edebileceğine inanmıyorum. Yükseğe çıkan bir kişinin sonucuna bakıp aldanabilir yönetimler. Alttakini ezdi mi, mobbing uyguladı mı bunlar bilinmez. Tek başına çok yükseklerde uçması değildir bir kurum için kıymetli olan. Kaz metaforunda olduğu gibi diğer çift kanatlılarla uçabiliyor mu, ona bakmalıyız.

- Bana “Stratejiniz nedir?” diye sorarsanız önümüzdeki 5 yılı hızlıca anlatabilirim. Ancak “Kültürünüz nedir?” derseniz bunu anlatmak biraz zaman ister.

- AGT’deki kültürümüzden bir kesit olarak “AGT liderinin Özellikleri”ni söyleyebilirim. Kalbi Büyük – Zihni Berrak – Enerjisi Yüksek.

- “Kalp bir kenarda durakoysun” dersek, ilgili başarıya ulaştıktan sonra da insan maalesef mutlu olmuyor çünkü o başarıyı paylaşabilecek kimse kalmıyor yanında.

- “Başarılı girişimci” ile “iyi bir lider” farklı şeylerdir. Bunlar karıştırılıyor. İş hayatındaki başarı tek kriter değildir. Daha fazla, daha hızlı, daha vs tamam ama ne için?

- Bir karar verirken bile kalbiniz size 3 saniyede doğruyu söyler. Bir ortaklık yaparken içinizde kötü bir his olur, ama o anki para ihtiyacınız sizi ortaklığı yapmaya zorlar, daha sonra zarar görürsünüz. Bir kızdan hoşlanırsınız, kalbinizde bir tereddüt oluşur, ama kız çok güzeldir, zarar görürsünüz.

- Bunun için çok sevdiğim bir söz vardır: “Küçük kararları aklınızla, büyük kararları kalbinizle alın”.

Gelecekte kim var olacak? – Akan Abdula

Akan Abdula’nın sunumundan da çok keyif aldım. Muhtemelen benzer içeriği kendisinden ikinci kez dinlediğim için. Marketing Meetup 2016’da “Tutumlar ve Davranışlar” başlığı altında da bir sunum gerçekleştirmiş Akan Abdula. O etkinliğe katılamamıştım ama sunum ilgimi çekmişti ve Youtube’dan izlemiştim. Merak edenler Pazarlamasyon’un Youtube saydasından konuşmayı dinleyebilirler.

Tekrarını yadırgamadığım, görüşlerine katıldığım, desteklediğim, faydalı bulduğum bir içerik dinledim. Başlıkları da şöyle:

- Pazarlama’yı bir bilime dönüştürdük.

- Bir araştırma yapılmış (kaynağını not edemedim, iletilirse eklerim) ve tüketicilere “satın aldığınız herhangi bir tüketici ürünü, bugün yok olsa ne yaparsınız?” diye sorulmuş. Tüketicilerin %70’i “umurumda olmaz” demiş. Var olmaya çalıştığımız dünya bu. Yani markalar daha bugüne hazır değil ki geleceğe hazır olsun!

- Gece gündüz tespit yapıp geleceğe hazır olamayız. Bu süreçlerden dolayı Fütüristlerle biraz kavgalıyım.

- Gelecekte kim var olacak dersek, bugünü konuşmalıyız.

- Bir kurum bir fikre yatırım yapamıyorsa geleceğe hazır değildir.

- Tüketiciye değil, insana odaklanan kalır. Bilimsel bir yaklaşım ile, “tüketici” incelemeleriyle bir yere varamayız.

- Derin motivasyonlara odaklanan kalır. Güven-Birliktelik-Keyif-Canlanma-Bireyselleşme-Otonomi-Kontrol. İnsanlar bebek olarak doğuyor ve neredeyse bebek olarak ölüyor. Dolayısıyla Güven ve Kontrol yakın duygular. Fikir bulamazsak üretici olarak kalırız.

- Kültürel kodlara odaklanan kalır. Kader-Keder-Umut

- Otopilotlara odaklanan kalır. İnsanda 2 Sistem vardır. Sistem 1 – Bilinçsiz/Sezgisel, Sistem2 – Bilinçli

- Hata ekonomisine odaklanan kalır. Fikirler hatalardan çıkar. Muhteşem sonuçlara baktığımızda yeni fikirler bulamayız.

- Kanala odaklanan kalır. Önce kanal, sonra markaya odaklanılmalı. Marka önemli elbet ama marka putperesti olmamak da önemli.

- Küçük/Basit fikirlere odaklanan kalır. Milyonları biliyoruz, daha küçük paylar hakkında fikrimiz yok.

- Mecra kazanabilen kalır. 360 derece iletişim değil, 365 gün iletişim.

- Zihinsel imgelere odaklanan kalır. İnsan imgelerle düşünür. Tüketici araştırmalarında, fokus gruplarda imgelerle düşündüğü şeyleri kelimelere dökmesine zorluyoruz insanları. Metaforlara odaklanın.

- İçgörüyü teknolojiyle destekleyen kalır. Modelleri düşünce yerine koymak yanlış olur. En büyük problemimiz yurt dışındaki modelleri alıp aynen uygulamak. İçimizi kazımayız böylelikle. İçimizi kazımazsak da yeni modeller, yeni fikirler geliştiremeyiz.

--

Veri ve Yapay Zeka başlıklı konuşmasında Cavit Yantaç; insanın basit seçim algoritmalarından, bilgisayarların seçim algoritmalarına doğru bir yolculuğa çıkardı dinleyicileri. Bir tüketicinin biber seçerkenki algoritması neyse sürücüsüz bir aracın da benzer bir algoritmada dizayn edildiğini aktardı.

- Sürücüsüz araçlar hata yaptıkça, kaza yaptıkça daha iyi araba kullanmayı öğreniyorlar.

- Biz değişimin farkına varamazsa 24 milyar dolar olan ihracat kalemimiz tehlikede demektir.

- Cortana ya da Siri ile ne kadar etkileşime girerseniz, size yardımı o kadar artacaktır. Onların bizi anlamasına olabildiği kadar fırsat vermemiz gerek. Çünkü bilgisayarlar kullandıkları veriler ile daha efektif sonuçlar verir. (Bu gerçekten gerekli mi, değil mi bilmiyorum. Aklıma ister istemez “i,Robot” filmi geldi)

- Mobil uygulamalar üzerinde çalışıyorsanız üzgünüm ki zamanınızı yanlış şeyler üzerinde tüketiyorsunuz. Çünkü mobil uygulamalar üreticinin/yazılımcının kullanıcı adına tasarladığı bir dünya. Zaman, deneyimleyenin kendi tasarladığı bir sürece doğru gidiyor.

- Makinalar insanları anlamaya başladığında sadece ses olarak algılamayacak. Duygularını da anlayacak. (İfadelerimizi evet anlayabilir ama duyguları anlayacak mı gerçekten? Bir makine gönlümün ferahladığını, yüreğimin titrediğini anlayacak mı? Beni felsefî açıdan zorlayan, manevi açıdan düşündüren, insanî açıdan ürküten bir başlık)

- Şu andan yapılan mesleklerin bir çoğu 2030’da olmayacak. Bu deneyimleri tasarlayan insanlar olacak. (İşte bu düşünceler beni gerçekten besicilik, tarım, yetiştiricilik veya herhangi bir ziraat işini öğrenme konusunda kamçılıyor gerçekten.)

Reklamcılığın geleceği artık eskisi gibi değil başlıklı konuşmasına Arda Erdik reklam sektöründe klasikleşmiş olan bir sözü hatırlatmakla başladı: “Son yaptığınız iş kadar başarılısınızdır.” Daha sonra bizleri geçmişten geleceğe bir yolculuğa çıkardı. Saatli maarif takviminden Twitter’a, Turbo sakızlarındaki araba resimlerinden Instagram ve Pinterest’e, Telsiz’den radyoya geçişi hızlı ve keyifli bir sunumla aktardı. Bu süreç içinde mecraların değiştiğini, ancak insanoğlunun pek de değişmediğini hatırlattı dinleyicilere. Tüm bu anlatımlarını toparladığı son cümlesi dikkate değerdi: “Gelecek hep gelecek ama insanın özü hiç değişmeyecek. İletişimde de geleceği tahmin etmeye çalışanlar değil, bugüne ayak uyduranlar kazanacak.”

Ödeme sistemleri yolculuğum başlıklı sunumunda Yunus Emre Güzer dinleyicileri fintech konusunda dünyadaki trendler ışığında bilgilendirdi. PayU’nun bağlı bulunduğu 1915’de kurulan Naspers’ın hikayesini aktardı. Firmanın kendini 5-10 yılda bir yenilediğinden bahsetti. Geleceğin de adaptasyon ile ilgili olduğunu söyledi. Güne, çağa, iş yapış şekline, teknolojiye kendi işini adapte edemeyenlerin gelecekte de var olmasının zor olduğunu söyledi. Sadece ilgili sektör değil, tüm sektörleri bağladığını düşündüğüm “disruption” kavramından bahsetti. “Disruption” kelimesini "bir sektörü rahatsız eden yıkıcı inovasyon" şeklinde anlamlandırdı. Örnek olarak “gitti gidiyor”dan, “getir” sistemine doğru giden bir rahatsızlık ve iş yapış biçiminden bahsediliyor. Getir’inde bu arada Naspers girişimi olduğunu ve bu global oluşumda Türkiye’de sadece 2 kişinin istihdam edildiğinden bahsetti. Turkcell’in bir boşluk görerek "bip" yatırımını yaptığını düşündüğünü iletti. Ortaya belki de Turkcell’den çok daha iyi hale gelecek bir işin temelini attığını ve emin adımlarla ilerlediğini aktardı. Belki de sunumdaki kilit cümle: “Kendi işiniz yıkıcı bir inovasyonla rahatsız edilmiyorsa (disrupt) başka bir işi inovasyonla rahatsız edebilecek (disrupt) şeyler ortaya koymalısınız”

Mars’a Yolculuk başlıklı video konferansta Dr. Umut Yıldız NASA’nın Mars çalışmalarından bahsetti. Mars’a robot yollamakla insan yollamanın çok farklı olduğunu dile getirdi. Yemek, su, pskoloji vs gibi pek çok etkenin var olduğundan bahsetti. Ayrıca ince atmosferden dolayı Mars’a iniş konusunun da ayrı bir sorun olduğunu iletti. Dünya’da şans eseri (!) yaşadığımızdan, her an bir asteroid parçasının Dünyamıza çarpmasının ihtimaller dahilinde olduğunu söyledi. (Bu kadar şans eseri (!) yaşadığımız bir dünyaya yerleşme savaşlarımızı bir düşünce notu olarak bırakalım buraya…) 

Anlatılanlar elbette güzel bir deneyim oldu bizler için. Malumun ilamı olur diye belki ama “The Martian” filminin adı hiç geçmedi. İzlemeyenler için tavsiye olunur. Sunum bitip ara verilince arkamdan geçen iki gencin konuşmasını duydum yanlışlıkla: “Çok basic bir dil kullandı, öyle scientific şeyler falan da yoktu…”

Robotlar çağında biz sunumunda Ozan Onat mevcutta kaybolan mesleklerden ve yeni oluşan mesleklerden bahsetti. Ancak önümüzdeki dönemde oluşacak mesleklerin daha yıkıcı bir etkisinin olacağını vurguladı. Kaygılanmamız gereken bir takım durumların olduğundan bahsetti. Önümüzdeki  10 yılda iş yapış biçimlerinde ABD’de %50’ye yakın, Çin’de ise %80’e yakın robotlaşma oranının olacağından bahsetti. Bu da ülkeler için potansiyel istihdam sorunları ve ekonomik sorunlar oluşturabilecektir. Örneğin sürücüsüz araçlar yaygınlaştığında sadece taksi şoförü etkilenmeyecek bu süreçten. O şoförün öğlen yemek yediği restoran, çay için uğradığı kafe vs de bu süreçten etkilenecektir. Yani bu durum bir zincirleme etki oluşturacaktır. 

Robotlaşma olacak elbet ancak Merak, Sorgu, Empati, Liderlik, İnsan Yönetimi gibi işlerin ve duyguların robotlar tarafından gerçekleştirilemeyeceğini dile getirdi. Bu süreç içinde yapılması gereken bir takım öneri listesi sundu;

- Değişime ayak uydurmalıyız.

- Yaratıcılığı, İnovasyonu, yeni fikirleri, girişimciliği desteklemeliyiz.

- Kodlama yeni İngilizce’dir.

- Yeni nesillere ezberlemeyi değil merak etmeyi, deneyimlemeyi aşılamalıyız.

- Yaşam boyu öğrenmeye açık olmalıyız.

Oyunlaştırma sunumunda Ercan Altuğ Yılmaz oyun oynamanın tersinin depresyon olduğunu söyleyerek sunumuna başladı. Oyunun tarihin her evresinde aslında var olan bir olgu olduğunu belirtti. Bu süreçte aşık atmak, zar atmak, PES atmak gibi evreler ile günümüze geldiğinden bahsetti. Pazarlama ve şirket yönetiminde bu sürecin devreye alınmasında da eğlence değil davranış değişikliği hedeflendiğinin ve gerçekleştiğinin altını çizdi. Hedef problem çözmek. Bu çözüm yolunda da oyun bir araç. Standarda bağlanmış ödülsü yaklaşımların performansı artırmadığını iletti. Twitter rozet uygulaması gibi örneklerin kullanıcılarda bir motivasyon oluşturduğu ve statü sağladığından bahsetti. 

Ninja Kaplumbağalar’da Splinter Usta’nın Michalangelo’yu pizza ile motive ederken Leonardo’yu konuşarak motive ettiğinden; yani ekipteki herkesin aynı içerik ile motive olmadığının küçük bir örneği olduğunu aktardı. Yemek Sepeti’nin “Lezzet Muhtarları”nın da benzer gerekçeler ile ortaya çıkmış ve sürekliliği sağlayan güzel bir yaklaşım olduğunun altını çizdi.

Marketing Meetup Change Notları

Uzun bir aradan sonra bir etkinliğe katılma, ve bu vesileyle de değerlendirme yazısı yazma fırsatı buluyorum. Katıldığım etkinliğin de ilgiyle takip ettiğim Pazarlamasyon ekibinin organize ettiği bir etkinlik olması sevindirici.

İlkine katılma fırsatı bulamasam da, ekibin ikinci organizasyonu Marketing Meetup Change organizasyonunu içerik olarak %70 oranında doyurucu buldum. Kırdığım 30 puanın çoğu panel içerik düzeninden dolayı. Katıldığım organizasyonlarda en verimsiz bulduğum sunum şeklidir panel oturumları. İşi daha profesyonel yapanların panellerini de çok tiyatral bulurum.

Tahminim, organizasyonun görünen yüzünü teşkil eden Hakan Akben ve Necip Murat’ın girişte söyleyeceği çok daha nitelikli içerikleri vardı. Ancak zamanlama problemlerinden dolayı, konuşmalarını yapmamayı tercih ettiler. Bütün katılımcılarla organizasyon öncesi görüşmüş olabileceklerini düşündüğüm bu ikilinin sıralarından feragat etmelerine üzülsem de, doğru olanı yaptıklarını düşünüyorum. Yine de girişte söylenen ve günün konusu olan “Değişim”in birden bire değil, yavaş yavaş olacağı vurgusu akılda tutulması gereken bir detaydı. Bireysel olarak aslolanın “Değişim” değil, “Dönüşüm” olduğunu düşünsem de, parmağın işaret ettiği yer aynı olduğu için sorun yok.

Yine sunumlar başlarken Hakan Akben’in atıfta bulunduğu meşhur Simon Sinek konuşmasıyla, “Neden” sorusunun cevabı net verilmezse yapılan işten vazgeçmenin de kolay olacağı unutulmamalı. 

Organizasyonda dinlemeyi ilgiyle bekledim 3 isim vardı. Bora Alçı, Temel Aksoy ve Güven Borça. Bunun haricinde dinlediğim Migros ve Cepteteb Case Study çalışmaları yeni nesil pazarlama süreçleri için ufuk açıcıydı. Keyifle dinlediğimi söyleyebilirim.

 Beni en beklemediğim yerden vuran sunum ise Ali  Rıza Ersoy’un Endüstri 4.0 sunumu oldu. Bu  sunum  ufuk açmadı, adeta çatlattı ufku.

 Endüstrinin bu gelişimini dikkatle takip etmeye  gayret  edeceğim. Konunun ne olduğunu merak  edenler  Siemens’in hazırladığı yandaki beş  dakikalık kısa  videoya göz atabilirler.

 Diğer etkilendiğim bir sunum ise Fatmanur  Erdoğan’ın  “Bildiğimiz PR’ın sonu” sunumuydu.  Bu sunum bir  manifesto niteliğindeydi. Bazı  sunumlardaki notlarımı  aşağıya bırakıyorum, ilgilenenler devam edebilir...

YENİ NESİL PAZARLAMACI NASIL OLUNUR?

Migros Pazarlama İletişimi ve CRM direktörü Kına Beskınazi’nin sunumunda Migros’un dijital iletişime yaptığı yatırımları görme fırsatı bulduk. Neyin nasıl yapılması gerektiğini ve Migros’ta kendilerinin nasıl yaptığını samimiyetle aktardı Kına Hanım.

Case Study sunumlarını dinlemeyi çok seven biri olarak bu sunumu ilgiyle dinledim.

Migros’ta kurulan yeni trendleri, pazarın yönü hakkında kurulan bir merak portalı olduğunu öğrendim.

* Hibrit Müşteri ve Masstige üretimden bahsetti. Masstige üretim “Mass” ve “Prestige” kelimelerinin birleşiminden oluşuyor. Anlam olarak lüks ürünlerin uygun fiyata satılmasına atıfta bulunuyor. Kısıtlı sayıda üretim ile güzel bir PR değeri oluşturduğundan, akılda bulundurulmasında fayda var. UBER bu işin en bariz örneği.

* Data okumanın öneminden bahsetti. Çevremizdeki 2 kişinin fikirleriyle pazara bir ürün sunmak ya da bir kampanya yapmak çok tehlikelidir, risklidir.

* 9 Milyon üyesi bulunan Money Club, yıllar öncesinde yapılan CRM yatırımıyla "en değerli müşterileri"ni bildiği ve güzel bir yorumlamaya olanak sağladığı için ekonominin durağanlığında bile markaya güçlü bir destek olmuştur.

* Pazarlama ekiplerinin “dönüştürücü” olması gerek.
                - Tüm şartların iyileşmesini bekleme
                - Hata yapmaktan değil, hatayı tekrarlamaktan kork.
                - Herkesin nasıl kazanacağını “anlat”
                - Anlat ve tekrar anlatmaktan çekinme.

* Dönüşümü saha değil, pazarlamacı görebilir. Pazarlamacı anlatır.

NÖROPAZARLAMA İLE TÜKETİCİYİ HAREKETE GEÇİRMEK

* Müşteriyi/insanı tanımadan pazarlama yapamayız.

* Önce duyguları harekete geçirirseniz, ikna süreciniz de daha hızlı olur. iPhone reklamlarında ürünün teknik özelliklerinden bahsedilmez. Ürünün nasıl hissettirdiği, ürünün kendisinden daha önemlidir.

* Bir sunum yaparken bile karşındakilerin seni pür dikkat dinlediklerini düşünerek yapma. Farz et ki karşındakiler çakırkeyif.

ENDÜSTRİ’NİN YENİ MARKASI: ENDÜSTRİ 4.0

Ali Rıza Ersoy’un sunumu ve hatta sunum performansı çok etkileyiciydi. Enerji doluydu. Dinleyiciler pazarlamacı değil de mühendis olsa “getirin bilgisayarı kod yazacağım” diyecekti tam, orada teknik sorunlar oldu. Uzaktan kumandalı slayt değiştiricinin çalışmakta zorlandığı bir ortam deneyimi falan, uzatmayayım.

* Sanayinin Dijitalleşmesi = Endüstri 4.0

* Önümüzdeki dönem işlerin değil, ivmelerin hızlandığı dönem olacak. (Bu cümle çok tehdit edici ve vurucuydu bana göre.)

* Endüstri 4.0 insana “Ben senin kol gücünü değil, en kıymetli şeyin olan beynini kullanmanı istiyorum” diyor.

* Dolayısıyla süreç işsizlik getirmeyecek. Nasıl ki bundan 10 sene önce “sosyal medya uzmanı” diye bir meslek yoksa, bu süreç de yeni jargonlarla kendi mesleklerini doğuracaktır.

MARKALAR İÇİN DEĞİŞİM YOLCULUĞU

Bu dörtlüyü kıymetli buluyorum. Konuşmacıların panel düzeninde organize edilmesine anlam veremiyorum. Bir sonraki organizasyonda içerikler aynı olsa bile daha uzun bir zaman diliminde bireysel olarak sunumları dinlemekten keyif alacağımı düşünüyorum.

Şule Kutlay yeni tanıştığım “Resillience” kavramından bahsetti.

Resillience Türkçeye tam çevrilemeyen bir kavram. Esneklik, dayanıklılık, sağlamlık gibi kavramlarında anlamında barındırıyor. Bambu gibi.

* Bir lider ne kadar esnek ve dayanıklıysa şirketi de o kadar esnek ve dayanıklı oluyor.

* Resillience kavramının özellikleri;

                - Gerçekçi & Pragmatik
                - Hazırlıklı & Proaktif
                - Esnek (Disiplinli Doğaçlama)

* Resillient Şirketin Kılavuzu;

                - Stratejileri dinamik ve esnek tut.
                - Hızlı ve pratik çözümler ara.
                - Çalışanlara %100 sorumluluk ve yetki ver.
                - Uzman olmadığın konularda yardım almayı unutma.
                - Sorgulayan, eleştiren kültürü yücelt.
                - Etik değerlere hep bağlı kal.
                - Liderlerini cesur ve alçakgönüllü olmaları için destekle.

Bora Alçı da 10 dakikada marka inovasyonu nasıl anlatılabilirse en konsantre şekilde aktarmayı başardı. Yazılarına ve fikirlerine çok değer verdiğim Alçı’nın bu içerikle ilgili İzmir İnovasyon Haftası’nda yaptığı daha detaylı bir sunumunu buradan izleyebilirsiniz.

* Marka demek aslında;
                - Sürdürülebilir Ciro
                - Sürdürülebilir Kar
                - Sürdürülebilir Pazar Payı

* İnovasyon yapmak istiyorsanız Ar-Ge laboratuvarına girmeyin. Metrobüse binin. Çünkü inovasyon demek illa teknolojik bir oldu olmasını gerektirmez.

* Bir marka iyi hissettirebiliyorsa başarılıdır.

Güven Borça sıkça bahsettiği “Taktik değil Strateji” konusunu işledi. "Büyük Türkiye" başlığıyla yayınladığı yazıya ve sunumunda slayt olarak kullandığı görsele buradan ulaşılabilir.

* Bizlerde yapılan Strateji adındaki çoğu hamle taktik düzeyindedir.
 

* Çok anlamlar yüklediğimiz Fatih Terim’e biz Futbol Direktörü gibi bir kavram yüklesek de maç ekranında adının altında “Coach” yazıyor.

* Bizim büyük Türk şirketlerinin uluslararası pazarlardaki varlığı da “iyi bir bayi bulmak” ve “fuara katılmak”tan öteye geçemiyor maalesef.

Yine yazılarını büyük bir keyif ve ilgiyle takip ettiğim Temel Aksoy da pazarlama işinin “intangible” yani soyut kavramlar üzerinden yapmaya çalışmanın yanlış olacağı üzerinde durdu.

* Sakın pazarlamayı satıştan ve üründen koparmayın.

* Farklılaşma kavramına kutsallık atfediliyor. Eğer farklılaşma gerçekten hayat bulsaydı, biz o ürünü aldıktan sonra o üründen başka almazdık. İnsanları kendine sadık/bağlı kılardı.

* Temel Bey’i ilk defa sahnede dinledim. Beklemediğim kadar samimi buldum sunumunu. Temel Bey yazıları ve görsel duruşuyla sol beynini ağırlıklı kullandığı izlenimi uyandırır bende. Yani daha ciddi, daha prosedür bir içerik beklerken zıddıyla karşılaştım. Son derece samimi, tebessüm yüzüne yakışan ve kendini dinleten tadımlık bir sunum izledim.

BİLDİĞİMİZ PR'IN SONU!

Fatmanur Erdoğan da PR uzmanları ya da Kurumsal İletişimciler için bir hatırlatma, hatta bazıları için de uyarılar yaptı. Geleneksel ve Yeni Dönem PR süreçlerini özetledi.

Geleneksel PR;
      - Operasyonel, rutin işler üzerine kurulu
      - Gazeteci&Medya Odaklı
      - Geleneksel mecralarla sınırlı
      - Üstten bakan iletişim. Samimiyetsiz, ben merkezli, tek taraflı.
      - Aynılık sendromu. O yaptı ben de yapayım.
      - Proje bazlı. Süper fikir, uygulayalım.
      - Kriz odaklı. Kriz = PR’ın başlaması gerektiği an.

Makro Dinamikler;
      - Nüfus artışı
      - Paylaşımcı&Katılımcı Anlayış
      - Sosyal adalet arayışı
      - Sağlıklı & Mutlu yaşam
      - Yapay Zeka
      - Korku ve Kaos
      - Sürdürülebilir Gelişim

Değişimi yakalayabilmek için;
      - Strateji odaklı olmalı. Fikir, strateji varsa işe yarar. Özel gün kutlamaları bir iletişim değildir. F  Fırsatçılıktır. Fırsatçılık da bir strateji değildir.
       - Entegre Planlama. Bir kurumda her departman iletişime dahil olmak zorunda.
       - Çok kanallı. Hedef kitle neredeyse oraya özel iletişim yapmak zorundayız.
       - Şeffaflık. Sadece finansal şeffaflık değil. Organizasyonun bütünü bu şeffaflığa dahil olmalı.

Alıntı Yazılar: Kalıcı ve kârlı bir şirket olmanın 7 kuralı

Fatoş Karahasan, Milliyet, 05.08.2013

1998’den beri düzenli olarak hazırlanan Capital 500 raporlarının, 16.sı, Ağustos başında yayınlandı. 2013 sonuçları, bugüne kadar bin 450 kuruluşun ülkemizin en büyük 500 şirketi arasına girdiğini, ancak bu şirketlerden 950’sinin listede tutunamadığını ortaya koyuyor. İlk 500 sıralamasında yer alan kuruluşların sadece yüzde 4.5’inin büyükler liginde kalıcı olması ülkemizin rekabetçilik açısından gidecek çok yolu olduğunun bir göstergesi. Her yıl kesintisiz olarak listeye girmeyi başaran sadece 65 şirketimiz var. Aralarında Arçelik, Ayyıldız, Anadolu Efes ve Vakko’nun olduğu bu şirketlerin sürdürülebilir başarısına baktığımzda, 7 ortak özellik görmek mümkün:

1-Büyük ölçek: Ülkemizdeki kuruluşların çoğu, ortaklıklarla gelişmeyi ve bilimsel yatırım planları yapmayı başaramıyor. Büyük ölçekli şirketler, sürdürülebilir büyümeyi diğerlerine göre daha kolay yakalıyor. “Küçük de olsa, benim olsun”, düşüncesiyle hareket eden şirket sahipleri içe kapanıyor ve ölçek ekonomisinin rekabet ortamında güçsüz kalıyorlar. Devler liginin ilk sıralarında yüksek olan “kalıcılık” oranı, aşağı sıralara inildikçe azalıyor.

2-Profesyonel yönetim kadrosu: Pek çok aile şirketi, zaman geçtikçe modern yönetim sistemlerine geçmekte zorlanıyor. Bunun sonucunda, yetenekli elemanların şirket bünyesine kazandırılması güçleşiyor. Çalışanlarına mutlu olacakları ve kendilerini geliştirme imkanı sunan şirketlerin başarı grafiği ise tutarlı bir biçimde yükseliyor.

3-Ürün kalitesinden taviz vermemek: Markalaşmak ve kalıcı başarı elde edebilmek için ürün ve hizmetlerin kalitesinden asla taviz vermemek gerekiyor. Karlılığı artırmak için yapılan tasarruflar veya süreçlerdeki hatalar kaliteyi düşürüyor. Bu da müşterilerde hayal kırıklığına ve güven kaybına neden oluyor.

4-Markaya yatırım yapmak: Ürünler şirketlere, markalar tüketicilere aittir. Markalaşma yolculuğunun temelinde daima tüketicilerin beklentileri, arzuları ve hayalleri olmalıdır. Atılan her adımda, onların ihtiyaçları göz önüne alınmalıdır. Tüketiciler markaları insanlar olarak algılarlar. Bu yüzden, ilişki kurabildikleri, yakın, sıcak ve kendilerini anlayan markalara sadık olurlar.

5-Marka deneyimi sunmak: Tüketiciler bir ürünü seçme, satın alma ve tüketme evrelerinde kendilerini iyi hissetmek isterler.. Bilgi almak istediklerinde bilgiye, sorun çıktığındaysa çözüme anında ulaşacak bir çerçeve olmasını beklerler. Kalıcı şirketler, sadece üretime değil, ilişki yönetimini de büyük yatırım yaparlar.

6-Yenilikçilik: Sürdürülebilir başarı için daima yeniliklere açık olmak gerekir. Oysa, bazı şirketler kendilerine başarı getiren formüller konusunda çok tutucu davranıyorlar. Değişime kapalı olmaları onların yeni nesillerle etkileşim sağlamalarını engelliyor, yenilikçi rakipler karşısında güçlerini ve çekiciliklerini azaltıyor.

7-Şirket değerleri: İnsanlar giderek tükettikleri ürün ve hizmetlerin ardındaki şirket konusunda daha sorgulayıcı oluyorlar. Kuruluşlardan içinde yaşadıkları topluma ve dünyaya karşı daha sorumlu davranmalarını bekliyorlar.  Etik değerlere sahip olmayan şirketlerden uzaklaşıyorlar.

Ülkemizin en köklü markalarından Vakko’nun yaratıcısı Vitali Hakko’nun özetlediği gibi bir kuruluş, “Yaratamazsa, üretemiyor. Üretemezse, pazarlayamıyor” Bu kutsal üçlüyü bir bütün olarak gören, yaratmaya, üretmeye ve pazarlamaya sürekli yatırım yapan kuruluşlar kalıcı başarılara imza atarak, rakiplerini geride bırakıyor.

Marka Deneyimleri: Akbank

Hizmet sektörü zordur. Çok zordur. Hele içinde bulunduğumuz amansız rekabet ortamında sevgili Ali Saydam’ın değimiyle “artık günümüzde sürüden ayrılanı kurt değil rakip kapıyor.” Dolayısıyla nimetinin velisi olan müşteri elden bir kere gittiğinde gayet net bilindiği gibi geri kazanım maliyeti de yüksek oluyor.

Akbank’ın görünürdeki işi finans olsa da, her marka gibi o da aslında hizmetiyle tüketici ve müşterisine değer katan, geçen hafta Brand Finance’in da açıkladığı üzere ülkemizin marka değeri en yüksek kurumlarından biri.

Yaklaşık 3 yıldır Akbank’ın müşterisiyim. Her türlü bankacılık işlemimi ödül de alan Akbank Direkt Mobil üzerinden gerçekleştiriyorum. Son 3 aya kadar maaş müşterisiydim, artık maaş müşterisi değil, Akbank’ın bireysel müşterisiyim. Akbank Direkt’i kullanıyor olmamım pek çok sebebi olmasına rağmen, yaptığım para transferlerinden EFT ücreti almaması beni en memnun eden özelliklerden biriydi; geçen aya kadar. Birkaç EFT’de 5 TL ücret kestiler. Müşteri hattını aradım, 17 dakika sabırla bekledikten sonra müşteri temsilcisine bağlandım, 3 yıldır yaptığım EFT’lerden ücret alınmadığını, son yaptığım işlemlerde ücret alındığını ve bu konu hakkında itiraz edeceğimi ve ücret yansıtılmaması isteğimi dile getirdim. Telefondaki yetkili konu hakkında beni ilgili birime aktaracağını iletti. 7 dakika daha bekledim, yeni ilgili kişi de beni ilgili birime aktaracağını iletti! 8 dakika daha bekledim, ilgili birim bu konuyla kendilerinin ilgilenmediğini ve şube ile görüşmemi söyledi!  Peki. Bununla kalmadı, telefonu kapatırken ablamız bana kredi kartı sigortası satmaya çalıştı ki, “bu teklifi yapmanın sırası mı şimdi” deyip bu alt mevzuyu uzatmamayım. Gülüp geçelim.

Sabırlı ve anlayışlı bir müşteriyimdir her markaya karşı. Mümkün olduğu kadar zorluk yaşatmak istemem. Bağırıp çağırmak karakterimde yoktur. Tek yaptığım yaşadığım deneyimleri buraya aktarmak ve markanın müşterisi olmaktan yavaş yavaş çekilmek.

Ertesi gün şubeye gidip durumu tekrar izah ettim. Şube, bu konuyla ilgili kendilerinin bir şey yapamayacağını, müşteri hizmetlerini aramam gerektiğini söyledi! Görüştüğümü söyleyince banko arkasında kısa bir istişare yapıldıktan sonra bu işlemi kendilerinin yapabileceğine kanaat getirdiler. Maaş müşterilerine EFT ücreti yansımıyormuş, maaştan düştüğüm için yansımasının normal olduğunu dile getirdiler. Ama vadesiz hesabımda 100.000 tl olursa bu işlemleri ücretsiz yapabilirmişim! İtiraz etmek istediğimi ilettim. Fark etmez, bir şey değişmez dediler. Bağırıp çağırsaydım, şube müdürüyle görüşmek isteseydim, ortalığı velveleye verseydim bu küçük iş hallolurdu belki ya. Neyse.

Bu tutumun anlamı bence net olarak şudur. “Akbank maaş müşterilerinden EFT ücreti almaz. Maaştan düşerseniz EFT ücretini yansıtıveririz, maaş müşterisi olmadığınız için de isterseniz başka bankayla çalışabilirsiniz.” Bunu izah eden bir tweet gönderdim ve Akbank sosyal medya yetkilileri bana EFT ücret tablosunu göndererek yanıt verdiler! Elbette soruna odaklı bir yaklaşım değil. Cevap vermiş olmak için yazılmış bir cevap.

Şimdi bir öneri; ortada hiçbir durum yokken ve henüz EFT ücreti yansımamışken Akbank Müşteri hattı beni arasaydı ve şöyle deseydi; “Efendim bildiğiniz gibi maaş müşterilerimizden EFT ücreti almamaktayız. Görüyoruz ki siz maaş müşterimiz statüsünden düşmüşsünüz ama hala bankamızla çalışmaya devam ediyorsunuz. Bundan dolayı EFT’lerinizi ücretsiz yapmaya devam edebilirsiniz.”

Bu tutum, marka-müşteri ilişkisinde herhangi bir tutum değişikliği yokken, müşteri kazanımı için atılan çok büyük bir adım olurdu. Bana 5 tl chip para hediye  etmesinden çok daha etkili bir “müşteriye özel” yaklaşım olurdu. Ama olmadı maalesef.

Ayrıca mobil bankacılık uygulamalarında çoğu banka bireysel müşterilerden EFT ücreti almazken Akbank’ın bu uygulamayı sürdürüyor olması ayrı bir tartışma konusu, girmeye gerek yok. Tercih meselesi diyelim.

Akbank’ın çok değerli yöneticileri kişiye özel hizmetler ve CRM uygulamaları hakkında çok detaylı çalışmalar yapıyorlardır eminim. Herhangi birisiyle konuşma imkânımız olsa bana bu çalışmalardan ve müşteri kazanımı için atılan adımlardan, bireysel ve kurumsal görüşlerini iletebilirler. Einstein’ın bir sözünü anımsatırım sadece;

“In theory, theory and practice are the same. In practice, they are not.”

Akbank’lı çok farklı!

Başlangıcı olan her şeyin bir sonu vardır

Matrix” serisinin son filmi ‘’Revolutions’’un üst başlığıydı bu ifade. İşletme disiplininde “Ürün Yaşam Eğrisi” dediğimiz teorem için de geçerli olabilecek bir söylem ya da yaşam hakkında, içinde felsefi düşünceleri de barındırabilecek bir aforizma olarak da görülebilir. 

Bu yazıda sözü değerli büyüğüm Temel Aksoy’a bırakmak istiyorum ben de. Aşağıdaki yazı gibi pek çok ilham veren diğer yazılarına Temel Bey’in blog sayfası “www.temelaksoy.com”dan ulaşılabilir. Sevgili Temel Aksoy’a yazısını paylaşmama izin verdiği için teşekkür ediyorum. “Kimin Çıkarı Daha Önceliklidir; Müşterinin mi, Patronun mu?” başlıklı yazısında Temel Aksoy şöyle diyor:

Çoğu yönetici, harcama gerektiren bir karar alırken kârlılığın azalacağı korkusunu yaşar. Son yıllarda kârlılığı korumak, iş âleminin neredeyse birinci önceliği olduğundan, yöneticiler tercihlerini genellikle patronun istediği gibi yapmaya başladılar. Bundan 15 sene önce göklere çıkartılan ‘müşteri memnuniyeti’ kavramı artık konuşulmaz oldu.  Son yıllarda hiper rekabet nedeniyle dünyanın her yerinde şirketlerin kârları sürekli azalıyor. Kârlar azaldıkça CEO’larının üzerinde baskı artıyor ve tüketicinin çıkarını korumaya sıra gelmiyor. Bugün maliyetleri azaltmak, kârlılığı artırmak, hissedarlara tatminkâr bir kâr payı ödemek gibi konular, şirketlerin kutsal konularıdır. Bunlar o kadar kutsaldır ki doğruluğunu sorgulamak bile günah(!)tır. Başarıyı sadece kâr ile tanımlamak, şirketi kısa dönemli hedeflere kilitler. ‘Müşteri odaklı’ olmakla çok övünen firmalar bile kârlılıklarını yükseltmek amacını birinci öncelik olarak gördü. Bu sebeple son yıllarda iş âleminin hemen her alanında alınan kararlar, hep maliyetleri azaltmak ve kârlılığı artırmak üzerinde şekillendi. Dünyanın bütün borsaları kısa dönemde gelir getiren şirketlerin öykülerini parlattı. Bütün CEO’lar göz kamaştıran gelirlerini kısa dönemde sağladıkları başarıdan elde ettiler. Fakat bu CEO’lar şirketleri bıraktıklarında, arkalarında kolay kolay toparlanamayacak hasarlar da bıraktılar. 2008 krizinden sonra, CEO’ların primlerini geçmiş başarıya değil, gelecekteki başarıya göre hesap eden sistemler oluştu. Artık birçok şirkette, CEO’lar, sadece bir önceki yılın performansından değil, şirketi bıraktıktan sonra şirketin göstereceği başarıya göre ödüllendirilecekler.

Kısa döneme odaklanmak sadece Türkiye’nin değil batıdaki şirketlerin de birinci önceliği oldu. Fakat bugün gelinen ortak akıl, saldırgan büyüme ve yüksek kârlılık hedeflerinin şirketlere fayda sağlamadığını görüyor. Paradoksal bir şekilde, kâr odaklı olmak uzun vadede ‘kârsızlığı’ doğurdu. Başarısızlığa uğramış şirketler üzerinde yapılan çalışmalar açıkça gösteriyor ki, başarısızlığın temel sebebi şirketlerin işleri doğru yapmamaları değil, önceliklerini doğru saptamamalarıdır. 

Oysa Peter Drucker’ın çok güzel ifade ettiği gibi kârlılık bir şirketin amacı değil, o şirketin yaptığı işin doğru olduğunu kanıtlayan bir geçerlilik testidir. Bir iş kendi müşterisini yaratmıyorsa ve kâr etmiyorsa yanlış bir iştir ve hepimize ait olan kaynakları yanlış kullanarak boşa harcıyor demektir.  Eğer şirket doğru bir iş modeliyle müşteri yaratıyor ve müşterileri kendine bağlı tutabiliyorsa başarı sağlar, bunun kanıtı da yılsonunda elde ettiği kârdır. Tekrar etmek istiyorum, bir şirketin amacı kâr etmek değil, müşteri yaratmaktır!

Bir şirket müşteri çıkarı için çalıştığı ve bunu verimli bir şekilde yaptığı takdirde normal koşullar altında kârlılığı da zaten yakalar. Bir şirketin başarılı ve kârlı olmasının tek yolu, kârlılığı birinci hedef olmaktan çıkarmasıdır. Kârlılık bir şirketin esas hedefi değil, esas hedeflerine ulaştıktan sonra elde edeceği bir sonuçtur. Bir şirket, müşterilere doğru hizmet veriyorsa ve diğer bütün faaliyetlerini başarılı bir şekilde yapıyorsa o şirket kâr eder. Dolayısıyla kârlılık, bir şirketin başarılı olduğunu kanıtlayan son derece etkin bir ölçüttür. Bu neden-sonuç ilişkisini doğru anlamak şirket yönetmenin birinci koşuludur. Bunu tersine çevirmek, kısa dönemde geçici başarı sağlar; ama uzun dönemde başarısızlığı garantiler.

Kârlılık aynı zamanda bir şirketin risk alabilmesi için gerekli olan bir fondur. Bir şirketin aldığı her karar, attığı her adım doğru olamaz. Şirketler yanlış da yapar. Hatta yapmalıdır da. İşte bu nedenle elde ettiği kâr, şirketin risk almasına ve hata yapmasına olanak sağlar. Bu anlamda kârlılık, büyümenin ve yenilikçiliğin garantisidir.

Drucker’ın yıllar önce çok isabetli bir şekilde vurguladığı gibi ‘Bir şirketin tek bir amacı vardır: Müşteri yaratmak.’ Theodor Levitt ise aynı felsefeyi: ‘İşletmenin amacı, müşteri bulmak ve şirkete bağlı kalmasını sağlamak’ olarak ifade eder.  Maalesef iş âlemi, hem dünyada hem Türkiye’de tehlikeli bir biçimde kısa döneme odaklanmış durumda. Hissedarlar ve yatırımcılar, CEO’lardan daha yüksek şirket değeri, daha yüksek kârlılık talep ediyorlar. CEO’lar her gün yeni bir öykü anlatarak, iyimserlik dalgası yayıyorlar ve şirketlerinin ‘ne kadar iyi’, ‘ne kadar gelecek vaadeden’, ‘ne kadar kârlı’ olduğunu anlatmaya çalışıyorlar. Oysa hepimiz bu düzenin devam etmeyeceğini, böyle bir dünya olmadığını, bu oyunun sürdürülebilir olmadığını görüyoruz.

2008’in sonunda başlayan dünya ekonomik krizinin sebebi, başta finansal şirketler olmak üzere bütün küresel şirketlerin kısa dönem kârlılıklarını birinci öncelik olarak belirlemesiydi. Hatırlayacağınız gibi, bu şirketler hedeflerini tutturmak için, etik olmayan uygulamalar da dâhil olmak üzere her şeyi yapmayı göze almıştı. Ama bu düzen uzun sürmedi ve balon 2008’in sonunda patladı.

Ben bu konular gündeme geldiğinde, danışmanlık yaptığım her şirkette, müşteri çıkarını savunan bir tavır takındım. Fakat kendilerini kısa dönemin cazibesine kaptırmış CEO’lara müşteri çıkarından bahsetmek her zaman hoş karşılanmıyor. Şirketin uzun dönemli kârlılığının tek yolunun ‘müşteri çıkarını korumak’ olduğunu söyleyenlere CEO’lar genellikle tepki duyarlar. Böyle düşünenleri iş hayatının gerçeklerini bilmeyen  ‘romantikler’ olarak nitelerler. Oysa daha önce de anlatmaya çalıştığım gibi, doğruluğu kanıtlanmış teorilerin doğru olup olmadığını test etmenin delilik olduğunu düşünüyorum. Bence kimsenin ‘yerçekimi teorisini’ kendi üzerinde test etmesi gerekmez; ama maalesef bunun tersini yapan o kadar çok kişi ve kuruluş var ki...

Sadece hissedarların çıkarlarını korumak, onlara yapılacak en büyük yanlıştır; çünkü bu yöntem birkaç yıllık bir mutluluk getirse bile sonrası gerçekten hüsrandır.  Nasıl yerçekimi bir fizik teorisiyse, yukarıdaki önerme de işletme disiplinine ait bir teoridir. Fakat ne yazık ki çoğu şirket bu teorinin aksini kanıtlamak istiyor. ‘Müşteri farkına varmaz’ varsayımıyla, ürünlerin girdi kalitesini düşürmek ve bunu bir pazarlama sihirbazlığı gibi görmek, sadece kısa dönemli başarılar getirir. Sonunda müşteri ne yapıldığının farkına varır ve markayı terk eder. Yeni nesil şirketler artık maliyetlerini bu yolla azaltmıyor. Maliyet azaltma, müşteri çıkarını zedelemeden, üretim sürecinde gereksiz unsurları temizleyerek ‘yalın yönetim’ ilkeleriyle yapılıyor. Şeffaflığın bu kadar arttığı bir çağda tüketicilerin farkına varmayacakları hiçbir şey yoktur. Aksini düşünmek, yerçekimi olup olmadığını kendi üzerinde denemekle eşdeğer sonuçlar verir. 

Bizim kültürümüzdeki, kökleri ahilik geleneğine kadar uzanan, ‘müşteri veli- nimetimizdir’ anlayışı günümüzün en geçerli anlayışıdır. Geleneksel esnaf kültüründe yer alan müşteriyi ağırlama, müşteriye hizmet etme ve müşteriyi en üst düzeyde memnun etmeye çalışma, en çağdaş yaklaşımlardır. ‘Müşteri veli- nimetimizdir’ anlayışını içselleştirerek uygulayan şirketlerin hepsi karşılığını alır. Kulağa çelişkili de gelse; hissedarların çıkarlarını korumanın en iyi yolu, müşterilerin çıkarlarına öncelik vermektir.

Yürüyen merdivenlere ayak uydurmak*

Geçenlerde bir alışveriş merkezinde üst kata çıkmak için yürüyen merdivenlere doğru yöneldim. Bir teyze, önünden geçen basamaklara dikkatlice bakıyordu. Bir süre izledim teyzeyi. Birkaç merdivene adım atar gibi oldu, sonra geri çekildi. Sonra bir basamağa adımını yerleştirdi ve diğer ayağını da hemen yanına çekerek yukarı doğru yol aldı. Ardından kendimi gözlemledim; bir basamağa adımımı attım, yukarı doğru yükselen merdiven ayağımın ucunu kaldırdı, ben de bir alt basamağa çektim ayağımı ve yoluma devam ettim…

Bu süreci gözlemlerken her türlü pazarda rekabet eden markaları düşündüm. Alışveriş merkezinde boy gösteren sıra sıra dükkânların marka yöneticilerini ve patronlarını… Hepimizin aslında o merdivenden yukarı çıkan insanlar gibi olduğunu. Hepimizin hedefi aynı ama kimimiz en doğru basamağı bekliyor, kimimiz bekleyenleri bekliyor, kimimiz basamakta durup merdivenin kendini yukarı çıkarmasını bekliyor, kimimiz yukarı çıkarken de adım atıyor ve daha hızlı çıkıyor, kimimiz de normal merdivenleri kullanıyoruz. Baktığımızda hepimiz de yukarı çıkıyoruz.  

Bu metaforla markaların yolculuklarını kısaca irdelemek istedim ben de.

En doğru basamağı bekleyen markalar

Bu markalar bazı atılımları gerçekleştirmek için her şeyin uygun olmasını beklerler. Üretim maliyetleri iyice düşsün, tüketici satınalma gücü artsın, enflasyonun seyri rahatlarını bozmasın, yüksek kâr ile satış yapabilsin isterler. Geleneksel pazarlamanın tanımı yapılırken bu tarif geçerlidir; en doğru ürün, en doğru zamanda, en doğru fiyata, en doğru müşteriye... Ama değişen dünyada bu “en”leri beklemenin maliyeti, adım atmaktan daha fazla olmaya başladı. Şimdi belki de “en doğru adımı hemen atma” dönemi. Bunun için de nitelikli insan kaynağı hiç olmadığı kadar önem kazanmakta.

Bekleyenleri bekleyen markalar

Bu markalar için rekabet birincil öncelikli değişkendir. Rakip fiyat kırdıysa bunlar da kırarlar, rakip bir promosyon yaptıysa bunlar da yaparlar, rakip bir noktaya dükkân açtıysa bunlar da açarlar. Yani, kendisine rakip bellediği bir markanın hamlesiyle iş yaparlar ama her ikisi de beklediği için yukarı çıksalar da, dinamik değillerdir. Yaptığı hamlenin tam kopya olmasa da ondan daha iyi bir aynı iş olmasını arzu ederler. Burada, Jack Trout’un, üzerine ayrı bir makale yazılabilecek cümlesini hatırlamakta fayda var: “Daha iyi olmaya çalışmaktansa ilk olmak daha iyidir.”

Merdivenle yukarı çıkan markalar

Bu markalar ekonominin genel seyrine ayak uyduran markalardır. Bundan beş sene önce 100 lira ciro yapıp bugün 150 lira ciro yapan ve kendi geçmişine göre iyi olduğunu düşünen markalardır. Halbuki hakikatte yapılan şey ekonomiye ayak uydurmaktır. Beş sene önce olan milli gelir ve harcama seviyesi ile bugünkü oranlara bakıldığında aslında yaptıkları iş ayak uydurmadan başka bir şey değildir.

Yürüyen merdivende de yürüyen markalar

Bu markalar gelişen teknolojiye, üretim sistemlerine, pazarlama karmasına ayak uyduran markalardır. Ağırlıklı olarak pazarın kaymağını yiyen markalar da bunlardır. Değişime ayak uyduranlardır. Herkesten daha hızlı yükselirler ve yol alırlar. Merdivenle yukarı çıkanlar, sosyal medya iletişimini “günaydın” ve “iyi haftalar” mesajlarıyla yürütmeyi dijital pazarlama zannederken, bu markalar 5. uygulamalarını yazdırıyorlardır.

Normal merdivenden yukarı çıkan markalar

Bu markalar da, yaptığı her yenilikle kendileri mutlu olan markalardır. Bunlar da yukarı çıkarlar ama hem yoldan hem güçten kaybetmişlerdir. Yani hem maliyetli iş görürler, hem de az para kazanmaktan yakınırlar. Yönetim felsefesine “satış”ı tek geçerli değişken olarak yerleştirmişlerdir. Müşteri memnuniyeti, pazarlama iletişimi, sosyal medya, üretim teknolojileri keşfedilmeyi bekliyorlardır. Bir ERP yazılımı kullanmaktan ziyade Excel tablolarıyla rapor hazırlayıp, kendi yoğunluk kapasitelerini bu tür işlerde harcayan markalardır. Hewlett-Packard’ın eski CEO’su Lew Platt (1941-2005) bu markalar için şunu söylemiştir: “İşletmelerdeki tek büyük sorun, daha önceki başarılı iş modeliyle kalakalmaktır.”  

Tüm bu merdiven metaforlu markalar incelendiğinde elbette efektif olan sürecin, “yürüyen merdivenlerde de yürümek” olduğunu kestirmek zor değil. Peki, yukarı çıkarken hızlı adımlar atarken tökezlenirse ne olur? Aslında cevap basit. Markalar o adımı atarken tökezleme ihtimalini göze alarak yürürler. Kendi adımı yavaşladığında merdiven onu yukarı çıkarır. Bu da marka yatırımının yapılmasıyla mümkündür. Aksi takdirde hayat da uyum sağlar bu düşüşe ve birden yürüyen merdiven durur, kaos olur, bir bakarlar her şey başa dönmüş.

Bu süreçte markaların ilerlemesi için pek çok destekleyici malzeme-fikir ve bunları sağlayan pek çok kuruluş vardır. Burada lider, markanın serüvenini etkileyen en önemli faktördür. Hedeflere ulaşmak için inanmış bir lider önemlidir. İnanç yoksa kurumun tüm nitelikli çalışanlarının önerileri laf-ı güzaf ve yaptığı işler günü kurtarmaktan öteye geçemez.

*Bu yazıiçin yazılmıştır. Orijinal metne buradan ulaşabilirsiniz.

Marka Deneyimleri: Pelit

İşletmelerdeki belki de en büyük sorunlardan biri yetki ve sorumluluk karmaşasının çözülmemiş olması. Herhangi bir işletmede bir satış temsilcisi tüm müşterilerini memnun etmekle sorumluyken, memnuniyetsizlik yaşadığı bir ürünü değiştirme, ek bir şey ikram etme yetkisine sahip değildir. İnisiyatif kullanmaya kullanmaya robot bir insan olmaya, işini yaptığı ve müşterisini memnun ettiği için değil, yukarıdan güleryüzlü olması “emredildiği” için tebessüm etmeye çalışan personellerle dolu perakende işletmeleri.

Geçenlerde bir büyüğümün ameliyat olduğunu duydum ve yolumun üzerindeki hastaneye ziyaret etmek için gittim. Hazır gitmişken hastanenin yanında bulunan Pelit pastanesinden de küçük bir madlen çikolata paketi aldım. Hastaneye gittiğimde öğrendim ki, büyüğümüz benim yolumun üzerindeki hastanede değil, bana uzak olan başka bir lokasyonundaymış. Yapacak bir şey yok. Gitmem zor, çikolata tüketme âdetim de yok ama bir tüketici deneyimi de yaşayasım var, Pelit’e geri gidip durumu izah etmeye ve paketi verip paramı geri almayı düşündüm. Kısa bir rotasyondan sonra ilgili kişiye kısaca anlattım maruzatımı ve fiş kesildiği için kasadan para çıkışı yapmanın mümkün olmadığını izah etti kibarca hanımefendi. Ne yapabileceğini sordum. Bana sırasıyla önerilerde bulundu:

- Bu ürün tutarınca başka bir şey verebiliriz. (İhtiyacım olmadığını söyleyip kabul etmedim.)

- Size bir kart yazalım herhangi bir ihtiyaç dahilinde aynı tutarlı başka bir ürün verebiliriz. (Daha sıcak bir teklifti ama bunu da kabul etmedim.)

Kısa bir süre bekledi ve gerçek çözümü sundu bana;

- İlgili hastaneye yakın bir şubemizden ürünü o hastaneye teslim ettirebiliriz. (Bu gerçek çözüme odaklı bir teklifti ve kabul ettim.)

Ürün, hastamıza teslim olmuş. Burada dikkatimi çeken nokta ilgili kişinin inisiyatif kullanıp çözümü sunmuş olması. Çözümü ve süreci hoşuma gitti. Tebrik ederim. Darısı tüm perakendeci işletmelerimize…