Alıntı Yazılar: Kalıcı ve kârlı bir şirket olmanın 7 kuralı

Fatoş Karahasan, Milliyet, 05.08.2013

1998’den beri düzenli olarak hazırlanan Capital 500 raporlarının, 16.sı, Ağustos başında yayınlandı. 2013 sonuçları, bugüne kadar bin 450 kuruluşun ülkemizin en büyük 500 şirketi arasına girdiğini, ancak bu şirketlerden 950’sinin listede tutunamadığını ortaya koyuyor. İlk 500 sıralamasında yer alan kuruluşların sadece yüzde 4.5’inin büyükler liginde kalıcı olması ülkemizin rekabetçilik açısından gidecek çok yolu olduğunun bir göstergesi. Her yıl kesintisiz olarak listeye girmeyi başaran sadece 65 şirketimiz var. Aralarında Arçelik, Ayyıldız, Anadolu Efes ve Vakko’nun olduğu bu şirketlerin sürdürülebilir başarısına baktığımzda, 7 ortak özellik görmek mümkün:

1-Büyük ölçek: Ülkemizdeki kuruluşların çoğu, ortaklıklarla gelişmeyi ve bilimsel yatırım planları yapmayı başaramıyor. Büyük ölçekli şirketler, sürdürülebilir büyümeyi diğerlerine göre daha kolay yakalıyor. “Küçük de olsa, benim olsun”, düşüncesiyle hareket eden şirket sahipleri içe kapanıyor ve ölçek ekonomisinin rekabet ortamında güçsüz kalıyorlar. Devler liginin ilk sıralarında yüksek olan “kalıcılık” oranı, aşağı sıralara inildikçe azalıyor.

2-Profesyonel yönetim kadrosu: Pek çok aile şirketi, zaman geçtikçe modern yönetim sistemlerine geçmekte zorlanıyor. Bunun sonucunda, yetenekli elemanların şirket bünyesine kazandırılması güçleşiyor. Çalışanlarına mutlu olacakları ve kendilerini geliştirme imkanı sunan şirketlerin başarı grafiği ise tutarlı bir biçimde yükseliyor.

3-Ürün kalitesinden taviz vermemek: Markalaşmak ve kalıcı başarı elde edebilmek için ürün ve hizmetlerin kalitesinden asla taviz vermemek gerekiyor. Karlılığı artırmak için yapılan tasarruflar veya süreçlerdeki hatalar kaliteyi düşürüyor. Bu da müşterilerde hayal kırıklığına ve güven kaybına neden oluyor.

4-Markaya yatırım yapmak: Ürünler şirketlere, markalar tüketicilere aittir. Markalaşma yolculuğunun temelinde daima tüketicilerin beklentileri, arzuları ve hayalleri olmalıdır. Atılan her adımda, onların ihtiyaçları göz önüne alınmalıdır. Tüketiciler markaları insanlar olarak algılarlar. Bu yüzden, ilişki kurabildikleri, yakın, sıcak ve kendilerini anlayan markalara sadık olurlar.

5-Marka deneyimi sunmak: Tüketiciler bir ürünü seçme, satın alma ve tüketme evrelerinde kendilerini iyi hissetmek isterler.. Bilgi almak istediklerinde bilgiye, sorun çıktığındaysa çözüme anında ulaşacak bir çerçeve olmasını beklerler. Kalıcı şirketler, sadece üretime değil, ilişki yönetimini de büyük yatırım yaparlar.

6-Yenilikçilik: Sürdürülebilir başarı için daima yeniliklere açık olmak gerekir. Oysa, bazı şirketler kendilerine başarı getiren formüller konusunda çok tutucu davranıyorlar. Değişime kapalı olmaları onların yeni nesillerle etkileşim sağlamalarını engelliyor, yenilikçi rakipler karşısında güçlerini ve çekiciliklerini azaltıyor.

7-Şirket değerleri: İnsanlar giderek tükettikleri ürün ve hizmetlerin ardındaki şirket konusunda daha sorgulayıcı oluyorlar. Kuruluşlardan içinde yaşadıkları topluma ve dünyaya karşı daha sorumlu davranmalarını bekliyorlar.  Etik değerlere sahip olmayan şirketlerden uzaklaşıyorlar.

Ülkemizin en köklü markalarından Vakko’nun yaratıcısı Vitali Hakko’nun özetlediği gibi bir kuruluş, “Yaratamazsa, üretemiyor. Üretemezse, pazarlayamıyor” Bu kutsal üçlüyü bir bütün olarak gören, yaratmaya, üretmeye ve pazarlamaya sürekli yatırım yapan kuruluşlar kalıcı başarılara imza atarak, rakiplerini geride bırakıyor.

Del Bosque Sendromu

Ülkemizde yerel düzeyde boy gösteren pek çok firmamız var. Tüm bu firmalar da kendi yörelerinde hatırı sayılır bir üne sahip. Her biri bölgesinin halkına ve ülke ekonomisine katkı sağlıyor. Bu firmaların ortak özellikleri üretime ve satışa odaklanmaları, farklı şehirlerde iyi distribütör arıyor olmaları ve elbette pazarlamacıları(!)nın olmasıdır. (Bkz. sayfanın altındaki Anadolu’da üretim yapan bir firmamızın yerel gazeteye verdiği “satış departmanına aranan pazarlamacı” ilanı.)

Yerelde üretim ve satış yapan bu firmalarımız, özellikle gelişen organize perakendeciler ve market zincirleri ile kendilerini ülkemizin her köşesinde duyurma hevesine girerler. İnanırlar ki kendi yöresinde bu kadar ton satış yapılıyorsa, ülke geneline açılınca bu üretimi kat be kat artırır ve daha çok para kazanırlar. Ancak kazın ayağının öyle olmadığını maalesef bu işe başladıktan 5-6 sene sonra çok acı bir şekilde görüyorlar. Ülke geneline açılmak demek, üretim ve satıştan çıkıp işin içine teknoloji, insan kaynakları ve pazarlama gibi pek çok yönetimsel değişkeni de almak demek ama bunlar tonlarca üretim yapan bir firma için gereksiz maliyetlerdir. Bu hacimde üretimini ülke geneline açmak isteyen firmaların aklıma gelen gözden kaçırdığı yönetim süreçleri şöyle;

- Pazarlama
- Kurumsal İletişim
- Müşteri hizmetleri
- Satış yönetimi
- Bilgi teknolojileri
- Üretim ve stok takip sistemleri
- Bayi ve alt bayi destek sistemleri
- ve bu sistemleri efektif bir şekilde kullanabilecek insan kaynakları yönetimi.

İyi işler, iyi çalışanlarla yapılır ilkesiyle bazı firmalarımız bu sistemleri yavaş da olsa yerine getirmeye çabalıyorlar. Marka olma yolunda insanlık için küçük, kendileri için büyük bir adım atıyorlar.

Bu firmalarımızın bazıları da ihracat odaklı çalışıp kendilerini “ülkemizin büyüyen markası” olarak konumlandırıyorlar. Sevgili Güven Borça’nın Marketing Türkiye’de yayımlanan ve kesip sakladığım bir makalesinde dediği gibi; “Türk firmalarının dış ticaretteki ortak karakteri hala ‘50 ülkeye ihracat’tır. 50 ülkeye ihracat, sanayileşmeye geç başlamış ülkemiz girişimcisi için önemli bir başarıdır. Takdire şayandır. Ama markalaşmak değildir. Çünkü bu tür şirketlerimizin yurtdışı pazarlama bütçeleri 50’ye bölündüğünde ülke başına bir miktar tabela ve broşür parası çıkmaktadır.”

Gelelim Del Bosque Sendromuna. Literatürde markalar için böyle bir tanımlama yok, benim adlandırdığım ve eğitimlerde anlattığım bir karakteristik özellikten bahsediyorum. Futbol ile ilgilenenler bilirler, Del Bosque yıllarca Real Madrid’i çalıştırmış ve 2004-2005 sezonunda Beşiktaş’a gelmiştir. Bu gelişte en çok tartışılan nokta bu teknik adamın tüm kariyeri boyunca İspanya’da bulunduğu, İspanya coğrafyası dışında bir takım çalıştırmamış olmasıydı. Nitekim bu soru işareti sabırsız Türk futbol izleyicisi ve yöneticisi için yer buldu ve sezon sonunda yollar ayrıldı. (Bu satırlar yazılırken 2014 Dünya Kupası ilk maçında Del Bosque’nın başında bulunduğu  İspanya, Hollanda’ya karşı 5-1 kaybetmişti. İspanya’nın kupadaki gidişatına göre buradan da bir yazı konusu çıkabilir.)

Yerel firmalarımızın ülke geneline, ulusal firmalarımızın uluslararası pazarlara açılırken yaşanması potansiyel olan şey tamamen aynıdır. Sadece içerik farklıdır. İkisinde de farklı bir coğrafya için tecrübe yoktur, ön bir deneme yoktur. Zarar bütçelemek yoktur. Sabır yoktur. Azim yoktur, hırs vardır. Bu işi bir süreç olarak değil de, bırakacağı kâr devamlı gündem olduğundan, yukarıda listelediğim tüm kalemler de kâr artırılmak için ya üzeri çizilen, ya da yapılmış olması için yapılan birer yönetim süreci olarak kalakalmaktadır.

Bu sendromu yaşamamak için ne yapmak gerek? Denemekten korkmamak gerek. Nitelikli insan kaynağına, hatta ve hatta sevgili Ali Saydam’ın deyimiyle İnsan Kıymeti’ne değer vererek, bilgiye önem vererek, sonuca değil, sürece odaklanarak, pazarlama ve iletişimin uzun vadeli bir yatırım olduğuna inanarak, teknolojinin gerisinde kalmayarak, yapılan her işi de ölçümleyerek başlamak fena olmaz herhalde.

Marka Deneyimleri: Akbank

Hizmet sektörü zordur. Çok zordur. Hele içinde bulunduğumuz amansız rekabet ortamında sevgili Ali Saydam’ın değimiyle “artık günümüzde sürüden ayrılanı kurt değil rakip kapıyor.” Dolayısıyla nimetinin velisi olan müşteri elden bir kere gittiğinde gayet net bilindiği gibi geri kazanım maliyeti de yüksek oluyor.

Akbank’ın görünürdeki işi finans olsa da, her marka gibi o da aslında hizmetiyle tüketici ve müşterisine değer katan, geçen hafta Brand Finance’in da açıkladığı üzere ülkemizin marka değeri en yüksek kurumlarından biri.

Yaklaşık 3 yıldır Akbank’ın müşterisiyim. Her türlü bankacılık işlemimi ödül de alan Akbank Direkt Mobil üzerinden gerçekleştiriyorum. Son 3 aya kadar maaş müşterisiydim, artık maaş müşterisi değil, Akbank’ın bireysel müşterisiyim. Akbank Direkt’i kullanıyor olmamım pek çok sebebi olmasına rağmen, yaptığım para transferlerinden EFT ücreti almaması beni en memnun eden özelliklerden biriydi; geçen aya kadar. Birkaç EFT’de 5 TL ücret kestiler. Müşteri hattını aradım, 17 dakika sabırla bekledikten sonra müşteri temsilcisine bağlandım, 3 yıldır yaptığım EFT’lerden ücret alınmadığını, son yaptığım işlemlerde ücret alındığını ve bu konu hakkında itiraz edeceğimi ve ücret yansıtılmaması isteğimi dile getirdim. Telefondaki yetkili konu hakkında beni ilgili birime aktaracağını iletti. 7 dakika daha bekledim, yeni ilgili kişi de beni ilgili birime aktaracağını iletti! 8 dakika daha bekledim, ilgili birim bu konuyla kendilerinin ilgilenmediğini ve şube ile görüşmemi söyledi!  Peki. Bununla kalmadı, telefonu kapatırken ablamız bana kredi kartı sigortası satmaya çalıştı ki, “bu teklifi yapmanın sırası mı şimdi” deyip bu alt mevzuyu uzatmamayım. Gülüp geçelim.

Sabırlı ve anlayışlı bir müşteriyimdir her markaya karşı. Mümkün olduğu kadar zorluk yaşatmak istemem. Bağırıp çağırmak karakterimde yoktur. Tek yaptığım yaşadığım deneyimleri buraya aktarmak ve markanın müşterisi olmaktan yavaş yavaş çekilmek.

Ertesi gün şubeye gidip durumu tekrar izah ettim. Şube, bu konuyla ilgili kendilerinin bir şey yapamayacağını, müşteri hizmetlerini aramam gerektiğini söyledi! Görüştüğümü söyleyince banko arkasında kısa bir istişare yapıldıktan sonra bu işlemi kendilerinin yapabileceğine kanaat getirdiler. Maaş müşterilerine EFT ücreti yansımıyormuş, maaştan düştüğüm için yansımasının normal olduğunu dile getirdiler. Ama vadesiz hesabımda 100.000 tl olursa bu işlemleri ücretsiz yapabilirmişim! İtiraz etmek istediğimi ilettim. Fark etmez, bir şey değişmez dediler. Bağırıp çağırsaydım, şube müdürüyle görüşmek isteseydim, ortalığı velveleye verseydim bu küçük iş hallolurdu belki ya. Neyse.

Bu tutumun anlamı bence net olarak şudur. “Akbank maaş müşterilerinden EFT ücreti almaz. Maaştan düşerseniz EFT ücretini yansıtıveririz, maaş müşterisi olmadığınız için de isterseniz başka bankayla çalışabilirsiniz.” Bunu izah eden bir tweet gönderdim ve Akbank sosyal medya yetkilileri bana EFT ücret tablosunu göndererek yanıt verdiler! Elbette soruna odaklı bir yaklaşım değil. Cevap vermiş olmak için yazılmış bir cevap.

Şimdi bir öneri; ortada hiçbir durum yokken ve henüz EFT ücreti yansımamışken Akbank Müşteri hattı beni arasaydı ve şöyle deseydi; “Efendim bildiğiniz gibi maaş müşterilerimizden EFT ücreti almamaktayız. Görüyoruz ki siz maaş müşterimiz statüsünden düşmüşsünüz ama hala bankamızla çalışmaya devam ediyorsunuz. Bundan dolayı EFT’lerinizi ücretsiz yapmaya devam edebilirsiniz.”

Bu tutum, marka-müşteri ilişkisinde herhangi bir tutum değişikliği yokken, müşteri kazanımı için atılan çok büyük bir adım olurdu. Bana 5 tl chip para hediye  etmesinden çok daha etkili bir “müşteriye özel” yaklaşım olurdu. Ama olmadı maalesef.

Ayrıca mobil bankacılık uygulamalarında çoğu banka bireysel müşterilerden EFT ücreti almazken Akbank’ın bu uygulamayı sürdürüyor olması ayrı bir tartışma konusu, girmeye gerek yok. Tercih meselesi diyelim.

Akbank’ın çok değerli yöneticileri kişiye özel hizmetler ve CRM uygulamaları hakkında çok detaylı çalışmalar yapıyorlardır eminim. Herhangi birisiyle konuşma imkânımız olsa bana bu çalışmalardan ve müşteri kazanımı için atılan adımlardan, bireysel ve kurumsal görüşlerini iletebilirler. Einstein’ın bir sözünü anımsatırım sadece;

“In theory, theory and practice are the same. In practice, they are not.”

Akbank’lı çok farklı!

Başlangıcı olan her şeyin bir sonu vardır

Matrix” serisinin son filmi ‘’Revolutions’’un üst başlığıydı bu ifade. İşletme disiplininde “Ürün Yaşam Eğrisi” dediğimiz teorem için de geçerli olabilecek bir söylem ya da yaşam hakkında, içinde felsefi düşünceleri de barındırabilecek bir aforizma olarak da görülebilir. 

Bu yazıda sözü değerli büyüğüm Temel Aksoy’a bırakmak istiyorum ben de. Aşağıdaki yazı gibi pek çok ilham veren diğer yazılarına Temel Bey’in blog sayfası “www.temelaksoy.com”dan ulaşılabilir. Sevgili Temel Aksoy’a yazısını paylaşmama izin verdiği için teşekkür ediyorum. “Kimin Çıkarı Daha Önceliklidir; Müşterinin mi, Patronun mu?” başlıklı yazısında Temel Aksoy şöyle diyor:

Çoğu yönetici, harcama gerektiren bir karar alırken kârlılığın azalacağı korkusunu yaşar. Son yıllarda kârlılığı korumak, iş âleminin neredeyse birinci önceliği olduğundan, yöneticiler tercihlerini genellikle patronun istediği gibi yapmaya başladılar. Bundan 15 sene önce göklere çıkartılan ‘müşteri memnuniyeti’ kavramı artık konuşulmaz oldu.  Son yıllarda hiper rekabet nedeniyle dünyanın her yerinde şirketlerin kârları sürekli azalıyor. Kârlar azaldıkça CEO’larının üzerinde baskı artıyor ve tüketicinin çıkarını korumaya sıra gelmiyor. Bugün maliyetleri azaltmak, kârlılığı artırmak, hissedarlara tatminkâr bir kâr payı ödemek gibi konular, şirketlerin kutsal konularıdır. Bunlar o kadar kutsaldır ki doğruluğunu sorgulamak bile günah(!)tır. Başarıyı sadece kâr ile tanımlamak, şirketi kısa dönemli hedeflere kilitler. ‘Müşteri odaklı’ olmakla çok övünen firmalar bile kârlılıklarını yükseltmek amacını birinci öncelik olarak gördü. Bu sebeple son yıllarda iş âleminin hemen her alanında alınan kararlar, hep maliyetleri azaltmak ve kârlılığı artırmak üzerinde şekillendi. Dünyanın bütün borsaları kısa dönemde gelir getiren şirketlerin öykülerini parlattı. Bütün CEO’lar göz kamaştıran gelirlerini kısa dönemde sağladıkları başarıdan elde ettiler. Fakat bu CEO’lar şirketleri bıraktıklarında, arkalarında kolay kolay toparlanamayacak hasarlar da bıraktılar. 2008 krizinden sonra, CEO’ların primlerini geçmiş başarıya değil, gelecekteki başarıya göre hesap eden sistemler oluştu. Artık birçok şirkette, CEO’lar, sadece bir önceki yılın performansından değil, şirketi bıraktıktan sonra şirketin göstereceği başarıya göre ödüllendirilecekler.

Kısa döneme odaklanmak sadece Türkiye’nin değil batıdaki şirketlerin de birinci önceliği oldu. Fakat bugün gelinen ortak akıl, saldırgan büyüme ve yüksek kârlılık hedeflerinin şirketlere fayda sağlamadığını görüyor. Paradoksal bir şekilde, kâr odaklı olmak uzun vadede ‘kârsızlığı’ doğurdu. Başarısızlığa uğramış şirketler üzerinde yapılan çalışmalar açıkça gösteriyor ki, başarısızlığın temel sebebi şirketlerin işleri doğru yapmamaları değil, önceliklerini doğru saptamamalarıdır. 

Oysa Peter Drucker’ın çok güzel ifade ettiği gibi kârlılık bir şirketin amacı değil, o şirketin yaptığı işin doğru olduğunu kanıtlayan bir geçerlilik testidir. Bir iş kendi müşterisini yaratmıyorsa ve kâr etmiyorsa yanlış bir iştir ve hepimize ait olan kaynakları yanlış kullanarak boşa harcıyor demektir.  Eğer şirket doğru bir iş modeliyle müşteri yaratıyor ve müşterileri kendine bağlı tutabiliyorsa başarı sağlar, bunun kanıtı da yılsonunda elde ettiği kârdır. Tekrar etmek istiyorum, bir şirketin amacı kâr etmek değil, müşteri yaratmaktır!

Bir şirket müşteri çıkarı için çalıştığı ve bunu verimli bir şekilde yaptığı takdirde normal koşullar altında kârlılığı da zaten yakalar. Bir şirketin başarılı ve kârlı olmasının tek yolu, kârlılığı birinci hedef olmaktan çıkarmasıdır. Kârlılık bir şirketin esas hedefi değil, esas hedeflerine ulaştıktan sonra elde edeceği bir sonuçtur. Bir şirket, müşterilere doğru hizmet veriyorsa ve diğer bütün faaliyetlerini başarılı bir şekilde yapıyorsa o şirket kâr eder. Dolayısıyla kârlılık, bir şirketin başarılı olduğunu kanıtlayan son derece etkin bir ölçüttür. Bu neden-sonuç ilişkisini doğru anlamak şirket yönetmenin birinci koşuludur. Bunu tersine çevirmek, kısa dönemde geçici başarı sağlar; ama uzun dönemde başarısızlığı garantiler.

Kârlılık aynı zamanda bir şirketin risk alabilmesi için gerekli olan bir fondur. Bir şirketin aldığı her karar, attığı her adım doğru olamaz. Şirketler yanlış da yapar. Hatta yapmalıdır da. İşte bu nedenle elde ettiği kâr, şirketin risk almasına ve hata yapmasına olanak sağlar. Bu anlamda kârlılık, büyümenin ve yenilikçiliğin garantisidir.

Drucker’ın yıllar önce çok isabetli bir şekilde vurguladığı gibi ‘Bir şirketin tek bir amacı vardır: Müşteri yaratmak.’ Theodor Levitt ise aynı felsefeyi: ‘İşletmenin amacı, müşteri bulmak ve şirkete bağlı kalmasını sağlamak’ olarak ifade eder.  Maalesef iş âlemi, hem dünyada hem Türkiye’de tehlikeli bir biçimde kısa döneme odaklanmış durumda. Hissedarlar ve yatırımcılar, CEO’lardan daha yüksek şirket değeri, daha yüksek kârlılık talep ediyorlar. CEO’lar her gün yeni bir öykü anlatarak, iyimserlik dalgası yayıyorlar ve şirketlerinin ‘ne kadar iyi’, ‘ne kadar gelecek vaadeden’, ‘ne kadar kârlı’ olduğunu anlatmaya çalışıyorlar. Oysa hepimiz bu düzenin devam etmeyeceğini, böyle bir dünya olmadığını, bu oyunun sürdürülebilir olmadığını görüyoruz.

2008’in sonunda başlayan dünya ekonomik krizinin sebebi, başta finansal şirketler olmak üzere bütün küresel şirketlerin kısa dönem kârlılıklarını birinci öncelik olarak belirlemesiydi. Hatırlayacağınız gibi, bu şirketler hedeflerini tutturmak için, etik olmayan uygulamalar da dâhil olmak üzere her şeyi yapmayı göze almıştı. Ama bu düzen uzun sürmedi ve balon 2008’in sonunda patladı.

Ben bu konular gündeme geldiğinde, danışmanlık yaptığım her şirkette, müşteri çıkarını savunan bir tavır takındım. Fakat kendilerini kısa dönemin cazibesine kaptırmış CEO’lara müşteri çıkarından bahsetmek her zaman hoş karşılanmıyor. Şirketin uzun dönemli kârlılığının tek yolunun ‘müşteri çıkarını korumak’ olduğunu söyleyenlere CEO’lar genellikle tepki duyarlar. Böyle düşünenleri iş hayatının gerçeklerini bilmeyen  ‘romantikler’ olarak nitelerler. Oysa daha önce de anlatmaya çalıştığım gibi, doğruluğu kanıtlanmış teorilerin doğru olup olmadığını test etmenin delilik olduğunu düşünüyorum. Bence kimsenin ‘yerçekimi teorisini’ kendi üzerinde test etmesi gerekmez; ama maalesef bunun tersini yapan o kadar çok kişi ve kuruluş var ki...

Sadece hissedarların çıkarlarını korumak, onlara yapılacak en büyük yanlıştır; çünkü bu yöntem birkaç yıllık bir mutluluk getirse bile sonrası gerçekten hüsrandır.  Nasıl yerçekimi bir fizik teorisiyse, yukarıdaki önerme de işletme disiplinine ait bir teoridir. Fakat ne yazık ki çoğu şirket bu teorinin aksini kanıtlamak istiyor. ‘Müşteri farkına varmaz’ varsayımıyla, ürünlerin girdi kalitesini düşürmek ve bunu bir pazarlama sihirbazlığı gibi görmek, sadece kısa dönemli başarılar getirir. Sonunda müşteri ne yapıldığının farkına varır ve markayı terk eder. Yeni nesil şirketler artık maliyetlerini bu yolla azaltmıyor. Maliyet azaltma, müşteri çıkarını zedelemeden, üretim sürecinde gereksiz unsurları temizleyerek ‘yalın yönetim’ ilkeleriyle yapılıyor. Şeffaflığın bu kadar arttığı bir çağda tüketicilerin farkına varmayacakları hiçbir şey yoktur. Aksini düşünmek, yerçekimi olup olmadığını kendi üzerinde denemekle eşdeğer sonuçlar verir. 

Bizim kültürümüzdeki, kökleri ahilik geleneğine kadar uzanan, ‘müşteri veli- nimetimizdir’ anlayışı günümüzün en geçerli anlayışıdır. Geleneksel esnaf kültüründe yer alan müşteriyi ağırlama, müşteriye hizmet etme ve müşteriyi en üst düzeyde memnun etmeye çalışma, en çağdaş yaklaşımlardır. ‘Müşteri veli- nimetimizdir’ anlayışını içselleştirerek uygulayan şirketlerin hepsi karşılığını alır. Kulağa çelişkili de gelse; hissedarların çıkarlarını korumanın en iyi yolu, müşterilerin çıkarlarına öncelik vermektir.

Yürüyen merdivenlere ayak uydurmak*

Geçenlerde bir alışveriş merkezinde üst kata çıkmak için yürüyen merdivenlere doğru yöneldim. Bir teyze, önünden geçen basamaklara dikkatlice bakıyordu. Bir süre izledim teyzeyi. Birkaç merdivene adım atar gibi oldu, sonra geri çekildi. Sonra bir basamağa adımını yerleştirdi ve diğer ayağını da hemen yanına çekerek yukarı doğru yol aldı. Ardından kendimi gözlemledim; bir basamağa adımımı attım, yukarı doğru yükselen merdiven ayağımın ucunu kaldırdı, ben de bir alt basamağa çektim ayağımı ve yoluma devam ettim…

Bu süreci gözlemlerken her türlü pazarda rekabet eden markaları düşündüm. Alışveriş merkezinde boy gösteren sıra sıra dükkânların marka yöneticilerini ve patronlarını… Hepimizin aslında o merdivenden yukarı çıkan insanlar gibi olduğunu. Hepimizin hedefi aynı ama kimimiz en doğru basamağı bekliyor, kimimiz bekleyenleri bekliyor, kimimiz basamakta durup merdivenin kendini yukarı çıkarmasını bekliyor, kimimiz yukarı çıkarken de adım atıyor ve daha hızlı çıkıyor, kimimiz de normal merdivenleri kullanıyoruz. Baktığımızda hepimiz de yukarı çıkıyoruz.  

Bu metaforla markaların yolculuklarını kısaca irdelemek istedim ben de.

En doğru basamağı bekleyen markalar

Bu markalar bazı atılımları gerçekleştirmek için her şeyin uygun olmasını beklerler. Üretim maliyetleri iyice düşsün, tüketici satınalma gücü artsın, enflasyonun seyri rahatlarını bozmasın, yüksek kâr ile satış yapabilsin isterler. Geleneksel pazarlamanın tanımı yapılırken bu tarif geçerlidir; en doğru ürün, en doğru zamanda, en doğru fiyata, en doğru müşteriye... Ama değişen dünyada bu “en”leri beklemenin maliyeti, adım atmaktan daha fazla olmaya başladı. Şimdi belki de “en doğru adımı hemen atma” dönemi. Bunun için de nitelikli insan kaynağı hiç olmadığı kadar önem kazanmakta.

Bekleyenleri bekleyen markalar

Bu markalar için rekabet birincil öncelikli değişkendir. Rakip fiyat kırdıysa bunlar da kırarlar, rakip bir promosyon yaptıysa bunlar da yaparlar, rakip bir noktaya dükkân açtıysa bunlar da açarlar. Yani, kendisine rakip bellediği bir markanın hamlesiyle iş yaparlar ama her ikisi de beklediği için yukarı çıksalar da, dinamik değillerdir. Yaptığı hamlenin tam kopya olmasa da ondan daha iyi bir aynı iş olmasını arzu ederler. Burada, Jack Trout’un, üzerine ayrı bir makale yazılabilecek cümlesini hatırlamakta fayda var: “Daha iyi olmaya çalışmaktansa ilk olmak daha iyidir.”

Merdivenle yukarı çıkan markalar

Bu markalar ekonominin genel seyrine ayak uyduran markalardır. Bundan beş sene önce 100 lira ciro yapıp bugün 150 lira ciro yapan ve kendi geçmişine göre iyi olduğunu düşünen markalardır. Halbuki hakikatte yapılan şey ekonomiye ayak uydurmaktır. Beş sene önce olan milli gelir ve harcama seviyesi ile bugünkü oranlara bakıldığında aslında yaptıkları iş ayak uydurmadan başka bir şey değildir.

Yürüyen merdivende de yürüyen markalar

Bu markalar gelişen teknolojiye, üretim sistemlerine, pazarlama karmasına ayak uyduran markalardır. Ağırlıklı olarak pazarın kaymağını yiyen markalar da bunlardır. Değişime ayak uyduranlardır. Herkesten daha hızlı yükselirler ve yol alırlar. Merdivenle yukarı çıkanlar, sosyal medya iletişimini “günaydın” ve “iyi haftalar” mesajlarıyla yürütmeyi dijital pazarlama zannederken, bu markalar 5. uygulamalarını yazdırıyorlardır.

Normal merdivenden yukarı çıkan markalar

Bu markalar da, yaptığı her yenilikle kendileri mutlu olan markalardır. Bunlar da yukarı çıkarlar ama hem yoldan hem güçten kaybetmişlerdir. Yani hem maliyetli iş görürler, hem de az para kazanmaktan yakınırlar. Yönetim felsefesine “satış”ı tek geçerli değişken olarak yerleştirmişlerdir. Müşteri memnuniyeti, pazarlama iletişimi, sosyal medya, üretim teknolojileri keşfedilmeyi bekliyorlardır. Bir ERP yazılımı kullanmaktan ziyade Excel tablolarıyla rapor hazırlayıp, kendi yoğunluk kapasitelerini bu tür işlerde harcayan markalardır. Hewlett-Packard’ın eski CEO’su Lew Platt (1941-2005) bu markalar için şunu söylemiştir: “İşletmelerdeki tek büyük sorun, daha önceki başarılı iş modeliyle kalakalmaktır.”  

Tüm bu merdiven metaforlu markalar incelendiğinde elbette efektif olan sürecin, “yürüyen merdivenlerde de yürümek” olduğunu kestirmek zor değil. Peki, yukarı çıkarken hızlı adımlar atarken tökezlenirse ne olur? Aslında cevap basit. Markalar o adımı atarken tökezleme ihtimalini göze alarak yürürler. Kendi adımı yavaşladığında merdiven onu yukarı çıkarır. Bu da marka yatırımının yapılmasıyla mümkündür. Aksi takdirde hayat da uyum sağlar bu düşüşe ve birden yürüyen merdiven durur, kaos olur, bir bakarlar her şey başa dönmüş.

Bu süreçte markaların ilerlemesi için pek çok destekleyici malzeme-fikir ve bunları sağlayan pek çok kuruluş vardır. Burada lider, markanın serüvenini etkileyen en önemli faktördür. Hedeflere ulaşmak için inanmış bir lider önemlidir. İnanç yoksa kurumun tüm nitelikli çalışanlarının önerileri laf-ı güzaf ve yaptığı işler günü kurtarmaktan öteye geçemez.

*Bu yazıiçin yazılmıştır. Orijinal metne buradan ulaşabilirsiniz.